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  • Mercy Shao

大流行之後 數位平台與媒體的未來


隨著消費者與媒體平台間的供需劇烈波動,新冠肺炎 #COVID19 的流行隨即對媒體平台的功能進行了壓力測試。大流行期間,#Amazon#Zoom 這樣的平台公司佔據主導地位,而還有許多平台找出新的、更有創意的方法來應對這一時刻。


截至6月18日,信息技術、通信服務和自由消費公司(例如 Amazon、Facebook、蘋果和Netflix等平台公司)的市值增長了大約4010億美元。然而,在金融和能源領域,市值損失高達1300億美元。因為石油需求下降,在前25名市值損失中,金融或能源領域占了18席。另外,乘車共享平台市值也大幅下降。埃森哲 ( Accenture ) 預測,從2019年到2022年,包括傳統和數字原生媒體公司在內的通信,媒體和平台行業對全球GDP的貢獻將達到8%的複合年增長率(Compound Annual Growth Rate, CAGR),而其他所有行業加總復合年增長率為0.5%。儘管預期增長相對強勁,仍未擺脫新冠肺炎大流行對經濟的影響。預計2022年全球家庭在媒體和娛樂上的每月支出將比2019年減少30-40%,而2020年全球廣告支出預計將比2019年減少8.1%。


自大流行開始以來,有50%的千禧世代及Z世代在YouTube上花費了更多時間,有47%在Facebook上花費了更多時間,在Instagram上花費了34%。一旦危機減輕,預計消費者將在這些平台上保持較高的消費水平。很明顯,2020年是媒體和娛樂業的分水嶺。消費者和廣告商正在轉向數位平台,因為數位平台能讓消費者的時間和金錢獲得更大的價值及更好的客戶體驗。因此,訪問精細地的用戶數據,是成功的關鍵,而商業模式也圍繞消費者、內容創造者及混合貨幣發展。同時,平台公司也受到監管機構越來越多的審查。


麻省理工學院數字經濟倡議(MIT Initiative)的訪問學者杰弗裡·帕克(Geoffrey Parker)在7月8日舉行的麻省理工學院平台戰略峰會(MIT Platform Strategy Summit)上表示,還有其他公司已經轉向滿足不斷變化的需求。他整理出,平台公司應對大流行的三種典型方式,以及為何平台模型可能具有獨特的定位來承受破壞。


1 乘風破浪


需求增長的公司都是順應潮流的公司。然而,需求爆炸與需求下降一樣具有破壞性,因為這些公司過於迅速擴展規模。受到需求爆炸衝擊的公司包括Instacart,在新冠肺炎大流行的最初幾個月裡一直大肆招聘。而在線交流工具Zoom則連續好幾周在下載量排行榜前幾名。


2 渡過難關


需求急遽下降的公司(例如Uber,Lyft或石油公司)無力為其他市場服務,他們不得不彎腰並渡過難關,並迅速進入了資源節約模式。當然,他們採取的手段包括解雇員工。


3 快速轉移核心軸


一些公司迅速採取了行動,將資產轉移到其他市場。


在大流行之前,販售食物的食品卡車在美國大學校園和商業區無處不在,包辦午餐時間大部分業務。然而隨著學校和企業的關閉,需求蒸發了。Best Food Trucks是一個在線食品卡車預訂和訂購平台,主要服務於新客戶,例如郊區的人們。當然,策略上也做了一些轉變,隨著客群不同,主要需求時段從午餐移至晚餐。Best Food Trucks略微改變了其策略,但繼續彙整需求信息並將其與食品車匹配,從而使食品車和顧客能夠交換價值。這是很典型的數據融合與商務模式調整的案例。(延伸閱讀:數據驅動的新商業模式 動態生態系統及更緊密的利益團抱)


另一個案例是Bandsintown,這是一個擁有5800萬用戶的網站,可在用戶喜愛的樂隊進城時通知用戶並提供門票銷售。該網站還有讓表演者與其粉絲的聯繫服務功能。新冠肺炎爆發後,現場表演幾乎全部停擺,因此,Bandsintown以創造新的數位體驗為中心,即將粉絲與正在執行直播節目的表演者聯繫起來。該公司之所以能夠做到這一點,是因為它已經有了用戶數據、忠誠用戶和連接的科技工具。帕克說,Bandsintown平台能夠觀察用戶需求模式並建立直接聯繫,是整個商務模式轉移的核心關鍵,也是最困難的部分。


快速感應需求變化 轉移價值創造模式


為什麼平台已準備好轉移軸心?根據世界經濟論壇 ( World Economic Forum ) 在2020年5月發布的"Winning the Race for Survival: How New Manufacturing Technologies are Driving Business-Model Innovation"報告中指出,建立端到端數位連接的公司,有能力快速感知客戶需求的變化,並迅速進行響應配置。這促使研究人員考慮了業務模型,即公司的收入方式與運營模型之間的關係,即公司創造價值的方式。

It really matters that you get the match right.Geoffrey Parker

平台的營運模式與傳統商業不同。傳統業務會在內部運作的各個階段累積價值,但平台業務的價值鏈與價值增值則發生在外部環境。平台在市場上運作,以交易百分比做為服務費用,或從一種用戶類型連接訪問另一種用戶類型,提供便利的人脈連結中獲得報酬。因此,平台業務模型和營運模型據要更大的彈性和靈活性。流動的供需調整使平台獲得樞紐能力,能崁入新的合作夥伴並滿足新的需求。


跨市場的數據能力使平台能比競爭對手更好的了解供應方的動態。然而這些並不能彌補需求下跌,但可能會幫助企業爭取到一些空間,使企業能夠等待到整體經濟狀況穩定並出現新常態。


媒體價值


媒體行業一直以知識產權、文化影響力和人才為概念基礎,這些概念經過組合併正確執行後,便會創造出深受觀眾歡迎的產品,而形成媒體價值。隨著行業生態系統變得越來越複雜,競合關係變動越來越快,如何在數位時代分配市場、價值及其目標視聽/閱讀大眾變得越來越困難。


下方的價值圖簡述了內容創建和分發中涉及的利益相關者與動態,能夠以此框架來檢查體系中每個角色相對機會和風險,從而找出新的媒體價值、合作關係和營利機會。雖然各公司會根據其狀況,受到每個利益關係的影響並不一致,但價值圖能夠提供合適的角色位置以及風險方向。


SOURCE: 世界經濟論壇



1. 全球D2C平台和付費利基市場

儘管大量供應產品給消費者,但經濟壓力減少了消費者的需求及內容供應短缺,最後導致中階市場參與者在風險中整合。


2. 新的「必備」,提升端到端用戶體驗的標準

隨著消費者期望的提高,媒體公司將需要開發新的端到端體驗,從消費者獲取、參與到保留,這些體驗都是高度相關、沉浸式和無摩擦的。


3. 第一手數據和分析,將區別出贏家和輸家

第三方追蹤的限制將加速對訪問細度用戶數據的需求,並利用強大的演算法,推動內容體驗的貨幣化和客製化的有效市場定位。


4. 內容創作的民主化超過了獲利能力

由於「業餘」創作者和「專業」創作者之間的界限越來越模糊,發行商需要提供完善的獲利和發現模型,以和內容創作者競爭。


5. 盈利能力與分配之間的矛盾日益加劇

隨著優質內容吸引訂閱服務,基於廣告和商業的獲利模式需要再精緻化,以保持大量消費者訪問媒體內容。


6. 監管將越來越嚴格,但短期內不會造成巨大影響

全球監管機構和國家安全人員正密切關注,並解決反托拉斯活動和錯誤信息傳播,但這可能不會很快影響到當前的動態。